TimeToMarket #86 - Managerii de proiect – De ce sunt tot mai greu de găsit?

 

De ce sunt greu de găsit managerii de proiect?

Șefuț ești numit dar manager trebuie să devii

Alex a fost tocmit de o firmă de software ca să facă pre-sales și a primit titulatura de Project Manager. Titlul de ”Manager” sună bine, ”Project” pare ceva important dar împreună ce-or fi însemnând cuvintele astea? Ce se așteaptă, de fapt, de la mine? – se întreabă flăcăul.

I-au explicat ce treabă are: de acum și până la sfârșitul anului să contacteze potențiali clienți, să le evalueze nevoia de software și să genereze întâlniri de prezentare a opțiunilor de licențiere. Deci ”proiectul” firmei constă în a încerca o nouă abordare pentru vânzare și, după o perioadă, vor decide dacă să meargă mai departe așa sau să schimbe. Nu există încă un departament dedicat, nu s-a format o echipă pentru treaba asta. Va primi ordine direct de la ”jupânul” firmei și va colabora cu manageri și colegi din alte departamente. 

Alex nu e, evident, un executant de rând dar nici nu are oameni în subordine în mod oficial. E un manager prin aceea că administrează diverse resurse umane, informaționale și materiale din firmă dar nu unul de echipă și nici de departament. E managerul proiectului ”Vânzare prin prezentări de soluții la sediul clientului”. E manager de proiect. Pentru că sunt judecați strict după rezultate și pentru că trebuie să jongleze cu o varietate de resurse, în mod foarte responsabil și mereu contra-timp, managerii de proiect au un profil foarte special și sunt tot mai rari în România azi.

 

Șefi, șefuți și fu....

Realitatea confirmă tripla stratificare a personalului din firme și alte organizații, de sus în jos în “șefi, șefuți și fu…, mă rog, restul”. Ca o complicație în plus, pe lângă echipe și departamente, iată că apar mereu și tot felul de proiecte, cu tot cu managerii lor. Și aceștia sunt tot niște manageri intermediari, la mijloc între jupâni și executanți.

La fotbal, echipa care controlează mijlocul terenul își impune jocul. Și în firmă, fără să facă multă zarvă, managerii intermediari stăpânesc tot mijlocul organizației și reprezintă o adevărată Forță. Ei au rolul să fie și administratori de resurse și conducători de oameni. Pot să aleagă să facă asta ca niște manageri sau ca niște șefuți. Pe de o parte, ei au un potențial extraordinar de a crește performanțele afacerii. Dar au, în același timp, și o putere formidabilă de a se instala pe poziții prudente și de a rezista uneori schimbării și modernității.

Prin instruire practică intensivă despre bazele practicii meseriei de manager, ei vor fi ajutați să își canalizeze energia către partea bună a “Forței”!

 

Middle manager – ul, executanții și alți jupâni

Am arătat deja în TimeTo Market #84 și TimeTo Market #85 că în zona intermediară dintre baza și vârful unei organizații își duc traiul și își fac treaba nu unul ci trei feluri de oameni, pe care noi îi încadrăm, pe toți, în categoria cuprinzătoare de manageri intermediari. Ei toți au în comun faptul că pentru a-și face treaba acționează atât asupra unor resurse materiale cât și asupra altor persoane. Faptul că au și atribuții de execuție dar și atribuții de conducere a altor oameni îi deosebește pe managerii intermediari de personalul de execuție. Faptul că, la rândul lor, primesc ordine de la manageri aflați mai sus ca ei în organizație și își raportează, apoi, rezultatele către aceștia, îi deosebește pe managerii intermediari de personalul de conducere din vârful organizației.

Managerii intermediari nu sunt toți la fel. În aceasta categorie am distins trei grupe de personal, pentru care am folosit denumirile:

- manageri de departamente,

- conducători de echipe,

- manageri de proiect.

Pentru că ne-am lămurit AICI ce trebuie așteptat și ce nu de la un Manager de Departament și am clarificat deja AICI ce trebuie făcut și ce se poate greși la numirea unui Conducător de Echipă, vom identifica mai departe caracteristicile care trebuie căutate la un bun Manager de Proiect.

 

Managerul de Proiect

Un proiect nu este un departament și nici nu denumește o echipă. Un proiect nu este o structură organizatorică ci, mai curând, una care ține de o activitate anume. Dacă o activitate trebuie făcută din când în când sau numai pentru o perioadă limitată de timp, nu se justifică formarea și menținerea unei echipe sau a unui departament dedicat pentru asta; ce ar face aceia în perioadele când activitatea respectivă nu este de făcut? Așa că unii oameni deja încadrați în echipele și departamentele stabile ale firmei primesc ocazional sarcina suplimentară de a se ocupa, pentru o perioadă limitată, de un ”proiect”, adică o activitate care are un obiectiv, are niște resurse alocate, are un calendar și – foarte important – are un conducător, un responsabil. Acesta este managerul de proiect.

Între managerii de proiect încadrăm membri ai organizației care au atribuții precum următoarele dar nu numai:

- coordonarea unei linii de business de la un capăt la altul (de exemplu colegul responsabil de relația cu distribuitorii și resellerii firmei),

- managerii de produs (de exemplu PM-ul responsabil de categoria “monitoare”),

- responsabilii de câte un proces specific și care implică oameni din alte zone ale organizației (de exemplu colega responsabilă de Sistemul Calității)

- coordonatorul unei echipe cu un scop special (echipa formată din câțiva oameni de la mai multe departamente care au sarcina de a asigura mutarea în bune condiții a tuturor în noul sediu al firmei).

Astfel de personal are de obicei calificări superioare, au responsabilitate asupra unor procese complexe, depind de implicarea unor oameni din diverse alte echipe și departamente și administrează bugete de resurse uneori semnificative. De la ei se așteaptă decizii de mare importanță pentru bunul mers al afacerii. Ei sunt, de cele mai multe ori, evaluați după măsura atingerii unor obiective în a căror realizare sunt implicați și alții.

Deși poate că nu au permanent oameni în subordonare directă din punct de vedere administrativ, managerii de proiect, de business line sau de proces lucrează pe durata proiectului cu oamenii altora, interni sau externi. Managerii de proiect au autoritatea de a da sarcini și au căderea să ceară rezultate de la personal care este subordonat formal altor manageri de departamente sau conducători de echipă, dar numai în acord cu aceștia.

 

Competențele specifice unui bun manager de proiect

Profilul managerului de proiect include câteva trăsături specifice și tot mai rare in piața de forță de muncă din România de azi. Competențele unui manager de proiect performant includ:

- Este analitic, poate izola din întreg doar aspectele care țin de procesul care îl interesează

- Are abilități superioare de conflict management (lucrează, și pune și pe alții, sub presiune)

- Este cu precădere orientat spre proces și nu spre oameni

- “Se închină” la deadline și la buget și stăpânește secretele Excel-ului

Echipat cu aceste atribute, prospătul manager de proiect poate să se apuce de treabă. Treaba unui manager fiind ... chiar, care este? Păi să facă management, nu? Adică să aibă un scaun mai bun ca alții, să i se dea bună ziua și să se râdă la glumele lui, să fie chemat la ședințe, să ceară să se facă lucruri și să se enerveze public când ceva nu merge bine... Stop, asta e lista pentru șefuți. Pentru manageri avem o altă listă, cu 5 treburi clare:

 

Ce are de făcut un manager de proiect

Un manager este, în același timp, un administrator de resurse și un conducător de oameni. Să faci bine una sau cealaltă dintre astea este, în sine, o provocare; ei bine, de la manager organizația se așteaptă să le facă pe ambele! Uniți într-un complot universal, conducerea, colegii manageri, subalternii, furnizorii, partenerii și clienții firmei stau cu ochii pe noul promovat să vadă cum se achită de funcțiile sale.

Cele 5 funcții ale oricărui manager:

1. Managerul planifică – Asta înseamnă că extrage din obiectivele și din planul mai mare, al organizației, partea care revine departamentului sau echipei sale, alcătuiește obiective, un plan și un calendar propriu și îl prezintă oamenilor săi.

2. Managerul trasează (sau optimizează) procesele – El stabilește cum anume să se facă cele planificate, ordinea operațiilor, sarcinile fiecăruia din echipă, pe scurt: face regulile jocului.

3. Managerul asigură resursele – E treaba managerului să facă rost de toate cele necesare oamenilor ca să își facă treaba: materiale, instruire, buget, calculatoare, telefoane, birouri, scule, dispozitive, utilaje, consumabile, rechizite și – foarte important – timp.

4. Managerul conduce oamenii – Pentru că oamenii au nevoie să fie conduși, e treaba managerului să le rezolve această nevoie. Făcută bine, conducerea și motivarea oamenilor poate produce mici miracole pentru afacere. Făcută după ureche, va produce ceea ce – din păcate – ați mai întâlnit pe ici, pe colo.

5. Managerul controlează – Ca să se asigure că execuția planului decurge cum trebuie, și ca să poată corecta din timp orice posibilă abatere, managerul verifică frecvent rezultatele parțiale și parametrii de performanță (timpi, consumuri, număr de erori etc).

Toate cele cinci de mai sus trebuie făcute. Nici executanții și nici jupânii nu le vor face, e numai treaba managerului intermediar să le facă. Atributele necesare, deprinderile de a-și îndeplini cele cinci roluri și abilitatea de a folosi instrumentele specifice managementului nu vin automat odată cu numirea în funcție. Ele se formează și se consolidează fie încet și costisitor, prin pseudo-metoda ”învățare din greșeli”, fie, rapid și eficace, prin instruire practică intensivă despre bazele practicii meseriei de manager.

 

Șefuț ești numit dar manager trebuie să devii

În firmă, ritmul dorit al activității poate că se cere de către șefi, la vârf, dar cel care se obține, realmente, vine de fapt din altă parte, de undeva dintre ei și fu… - pardon – restul. Ritmul real îl dau managerii intermediari. Cu cât reușesc ei să fie mai mult manageri și mai puțin doar șefuți, cu atât mai bine. Dar nu e simplu mereu.

Cineva, poate un prieten, poate un coleg a fost promovat. Acum e șef. Ai văzut deja, la alții, ce se poate întâmpla în continuare: unii dintre ei, când au fost făcuți șefi, nu au devenit peste noapte și manageri. Nici nu aveau cum, pentru că le mai trebuie ceva, pe lângă numire. Șefuți au fost numiți dar manageri trebuie să devină. Nu e mult ce le mai trebuie, dar e important:

 

Dacă ești un bun executant în organizația ta, precis meriți manageri intermediari tot mai bine instruiți, recomandă-le un curs practic pentru manageri!

 

Dacă ești un manager intermediar, ai sigur dreptul să îți perfecționezi continuu competențele specifice, hai la un curs intensiv de management!

 

Dacă ești unul din membrii conducerii organizației, asigură-i acesteia întregul potențial de dezvoltare a afacerii, formează-ți repede manageri profesioniști!

 

 

Domeniile pentru care am desfășurat angajamente de instruire practică și consultanță managerială:

Cursuri aplicative

Vânzări accelerate
"Nu există vânzători buni si vânzători slabi; există oameni care conving și alții care se lasă convinși."

Acces rapid în piețe noi
"Firmele de succes nu investesc în marketing pentru că au bani, ci au bani pentru că investesc în marketing."

Middle-management: importanța conducătorilor de echipe 
"Performanțele afacerii depind de profesionalismul mananagerilor intermediari."

P4P (pay for performance) - motorul creșterii performanței
"Cel mai eficient și modern sistem de recompensare a personalului, satisfăcător atât pentru angajat cât și pentru patronat."

TimeToMarket (RO)

#78: Dupa lege, religie, ratiune si emotii, ce mai cumparam?

Omul mileniului III se percepe pe sine tot mai mult drept un individ unic și irepetabil, cu personalitatea și sensibilitățile sale, care îl definesc ca om. Surprinzător – sau nu – oamenilor pare să le fie bine așa, acest nou comportament, ne-rațional și bazat preponderent pe EMOȚII nu este și disfuncțional. Realitatea obiectivă însă nu se schimbă, doar percepția noastră despre ea. Acceptând emoțiile, sentimentele și dorințele drept ceea ce sunt nu trebuie, totuși, să devenim o țintă și mai ușoară tehnicilor consumeriste îndreptate asupra noastră.

Cât de liber mai decidem? [citeste tot]

Date contact

Adresa:
Bd. Libertății nr. 1,      Intrarea 2, Et. 4, Ap. 34,      Cod Postal 040127, Sector 4, București, România
Tel:
+4 0 721 228 331
E-Mail:
Această adresă de email este protejată contra spambots. Trebuie să activați JavaScript pentru a o vedea.
Web:
www.businessmachine.ro

markerGăsește-ne pe hartă

Prietenii nostri