TimeToMarket #85 - Ești un pic șef? Află ce așteaptă de la tine subordonații și șeful!

 

Care e profilul unui conducător de echipă bun?

Mi-am ajutat un amic să fie promovat, atâta cât m-am priceput. Lucrează într-o firmă care merge bine și nu că i-aș fi "pus o pilă", doar l-am sfătuit ce să facă să nu mai fie sărit din nou atunci când se promovează la ei câte un om din interior, adică prin noiembrie. Se pare că a fost cu folos pentru că, acum trei luni, pe Andrei l-au făcut șef de echipă. Pe merit, făcuse treabă bună atâta timp și își dorea o promovare. Era atunci mulțumit și optimist. Acum însă mi se plânge că șefia nu prea merge cum spera și are îndoieli despre sine. Zice că muncește mai mult, e mai stresat ca înainte, a reușit să-și cam strice prietenia cu foștii colegi și nici șeful de secție nu e foarte fericit despre el. În afară de puținii bănuți în plus și că doamna lui are cu ce se lăuda la prietene, pentru Andrei nicio veste bună încă despre promovarea asta. "Ce mai vor, frate, ăștia de la mine?”

Șefia nu a venit cu liniște. Da, mai e ceva, niște așteptări ascunse și va trebui să discut din nou cu Andrei, ca să îi fie bine și lui și celorlalți.


Conducătorii de echipe, managerii de departamente și managerii de proiect au la dispoziție puterea cumulată a oamenilor și a resurselor lor, plus puterea personală. Își folosesc ei puterea ca niște manageri sau ca niște șefuți? Ne-am întâlnit deja cu sintagma “șefi, șefuți și fu…, mă rog, restul”, așa că știm că unii se comportă într-un fel iar alții altfel. Poate că ce le lipsește unora este doar o instruire cumsecade. E scumpă? Durează? Poate da sau poate nu, dar greșelile de management sau conflictele din firmă sunt ieftine? Sau trec repede? Rezolvarea rapidă și eficientă este instruirea practică intensivă despre bazele practicii meseriei de manager.

 

Conducătorul de echipă, între executanți și jupâni

“Manager intermediar” e o numire alcătuită aici și include și pe conducătorii de echipe. Termenul e necesar pentru a suplini absența unei traduceri mai deștepte sau mai larg acceptate a sintagmei anglo-saxone “middle manager” sau mai curând pentru a adapta local unele dintre sensurile ei. Din cauză că, la rigoare, middle manager ar acoperi numai sub-categoria noastră de manageri de departamente, operăm aici cu termenul mai cuprinzător de ”manageri intermediari”.

Mai multe despre managerii intermediari am acoperit AICI. Dacă ne imaginăm organizația ca o piramidă cu trei nivele, stratul de la bază e populat cu persoane care au doar rol de execuție. Vârful piramidei organizației e populat cu câteva persoane care au rolul de a stabili direcția și prioritățile întregii organizații. În cele mai multe organizații mai găsim și un număr de persoane care se află pe straturi intermediare, între executanți și jupâni, managerii intermediari. Un rol esențial în această zonă îl joacă șefii de echipe; despre ei e vorba in continuare.

 

La mijlocul piramidei: managerii intermediari

În zona intermediară dintre baza și vârful piramidei, legea o fac managerii intermediari. Ei au în comun faptul că pentru a-și face treaba acționează atât asupra unor resurse materiale cât și asupra altor persoane. Îi deosebește de personalul de execuție faptul că ei au și atribuții de execuție dar și atribuții de conducere a altor oameni. Faptul că, la rândul lor, primesc ordine de la manageri aflați mai sus ca ei în organizație îi deosebește pe managerii intermediari de personalul de conducere.

Menționam în TimeToMarket #84 că managerii intermediari sunt de trei feluri:

  • manageri de departamente,
     
  • conducători de echipe,
     
  • manageri de proiect.

De managerii de departamente ne-am ocupat deja AICI, în continuare vom lămuri ce se așteaptă de la conducătorii de echipe.

 

Conducătorul de echipă

În departamente mai populate, oamenii sunt organizați de obicei în mai multe echipe. Gruparea oamenilor în echipe poate fi făcută pe criterii care țin de natura activității lor comune (echipa de debitare, echipa de montaj etc), de categoria de produs de care se ocupă (echipa de folii, echipa de cutii etc), de ture sau de schimburi etc. Mai multe echipe împreună pot forma un departament.

De-a lungul a vreo 90 de ani de management organizat s-au observat două lucruri:

1.  Oamenii au nevoie sa fie conduși

și

2.  Un om nu poate superviza direct mai mult decât un număr limitat de alți oameni (treptat acest număr a crescut, azi e acceptabilă o echipă omogenă de până la 12 oameni). 

Așa că fiecare grupuleț de 2-12 oameni a căror activitate are ceva în comun poate forma o echipă, în care toți membrii au atribuții de execuție iar unul dintre ei are, în plus, și atribuții de conducere a celorlalți.

În cazul unui departament cu personal puțin numeros, structura poate foarte bine să fie aceea a unei echipe: mai mulți executanți și un conducător. Managerul departamentului respectiv, neavând alți conducători de echipe în subordine, va trebui să supervizeze direct personalul de execuție și, astfel, să facă – în același timp - și dovada atributelor caracteristice conducătorului de echipă, pe lângă cele de manager de departament.

Conducătorul de echipă nu este necesar să fie, neapărat, cel mai bun sau cel mai experimentat – din punct de vedere “tehnic” - la ceea ce are echipa de făcut. Așa cum, la fotbal, goal-getter-ul echipei nu este numit automat căpitan, cel mai îndemânatic sudor nu e obligatoriu să fie prima opțiune ca șef de echipă de sudori. Altele sunt criteriile care îl recomandă, de obicei, pe unul sau pe altul pentru rolul de conducător de echipă.

 

Competențele specifice unui bun șef de echipă

Promovarea ca un premiu este o eroare de management frecventă și gravă. Numirea cuiva ca șef de echipă nu trebuie să survină doar ca o formă de recompensare a unei bune activități prestate până atunci ca executant. Un foarte bun executant nu devine, neapărat, și cel mai bun șef de echipă. Ba chiar s-ar putea să rateze astfel performanța în ambele roluri. Nemaiavând tot atâta timp la dispoziție pentru ce făcea înainte, o să îi scadă performanțele ca executant și, în același timp, o să îi crească nivelul de frustrare pentru că întâmpină dificultăți noi pentru el, în rolul de manager care nu i se potrivește sau pentru care nu e pregătit. Rolul de conducător este foarte diferit de acela de executant (condus). Aș spune că e o cu totul altă meserie.

Competențele pentru ocupantul unui astfel de post ar trebui, desigur, să includă un nivel ridicat de probitate profesională specifică dar și un oarecare talent organizatoric, carismă și abilități de comunicare, plus capacitate de a empatiza.

Astfel, de la Andrei și orice alt șef de echipă se așteaptă:

- Să știe să stabilească și să urmărească obiective comune echipei

- Să poată menține un ritm al activității oamenilor care să producă rezultate

- Să creeze și să întrețină o atmosferă productivă în colectiv

- Să urmărească și să asigure un nivel rezonabil de satisfacție pentru fiecare membru al echipei

Așa că la astea am acum de lucru cu Andrei. Echipat cu aceste atribute, prospătul conducător de echipă poate să se apuce de treaba de manager intermediar. Treaba unui manager fiind ... chiar, care este? Păi să facă management, nu? Adică să aibă un scaun mai bun ca alții, să i se dea bună ziua și să se râdă la glumele lui, să fie chemat la ședințe, să ceară să se facă lucruri și să se enerveze public când ceva nu merge bine... Stop, asta e lista pentru șefuți. Pentru manageri avem o altă listă, cu 5 treburi clare.

Ce are de făcut un manager 

Un manager este, în același timp, un administrator de resurse și un conducător de oameni. Să faci bine una sau cealaltă dintre astea este, în sine, o provocare; de la manager, organizația se așteaptă să le facă pe ambele. Uniți într-un complot universal, conducerea, colegii manageri, subalternii, furnizorii, partenerii și clienții firmei stau cu ochii pe noul promovat să vadă cum se achită de funcțiile sale.

Cele 5 funcții ale oricărui manager:

1. Managerul planifică – Asta înseamnă că extrage din obiectivele și din planul mai mare, al organizației, partea care revine departamentului sau echipei sale, alcătuiește obiective, un plan și un calendar propriu și îl prezintă oamenilor săi.

2. Managerul trasează (sau optimizează) procesele – El stabilește cum anume să se facă cele planificate, ordinea operațiilor, sarcinile fiecăruia din echipă, pe scurt: face regulile jocului.

3. Managerul asigură resursele – E treaba managerului să facă rost de toate cele necesare oamenilor ca să își facă treaba: materiale, instruire, buget, calculatoare, telefoane, birouri, scule, dispozitive, utilaje, consumabile, rechizite și – foarte important – timp.

4. Managerul conduce oamenii – Pentru că oamenii au nevoie să fie conduși, e treaba managerului să le rezolve această nevoie. Făcută bine, conducerea și motivarea oamenilor poate produce mici miracole pentru afacere. Făcută după ureche, va produce ceea ce – din păcate – ați mai întâlnit pe ici, pe colo.

5. Managerul controlează – Ca să se asigure că execuția planului decurge cum trebuie, și ca să corecteze din timp orice eventuală abatere, managerul verifică frecvent rezultatele parțiale și parametrii de performanță (timpi, consumuri, număr de erori etc).

Toate cele cinci de mai sus trebuie făcute. Nici executanții și nici jupânii nu le vor face, e numai treaba managerului intermediar să le facă. Atributele necesare, deprinderile de a-și îndeplini cele cinci roluri și abilitatea de a folosi instrumentele specifice managementului nu vin automat odată cu numirea în funcție. Ele se formează și se consolidează fie încetul cu încetul, prin pseudo-metoda ”văzând și făcând”, fie rapid și eficace, prin instruire practică intensivă despre bazele practicii meseriei de manager.

 

Șefuții dau ritmul

Ritmul dorit al organizației poate că se cere de către șefi, la vârf, dar ritmul care se obține, realmente, e stabilit de fapt în altă parte, undeva la mijloc, între ei și fu… - pardon – restul.

La fotbal, echipa care controlează mijlocul terenul își impune jocul. Fără să facă multă zarvă, managerii intermediari stăpânesc tot mijlocul organizației și reprezintă o adevărată Forță. Ei au rolul să fie și administratori de resurse și conducători de oameni. Pot să aleagă să facă asta ca niște manageri sau ca niște șefuți. Pe de o parte, ei au un potențial extraordinar de a crește performanțele afacerii. Dar au, în același timp, și o putere formidabilă de a se instala pe poziții prudente și de a rezista uneori schimbării și modernității. 

 

Cine îi antrenează pe ei, ca să își canalizeze energia către o parte sau alta a “Forței”?

Dacă ești un bun executant în organizația ta, precis meriți manageri intermediari tot mai bine instruiți, recomandă-le un curs practic pentru manageri!

Dacă ești un manager intermediar, ai sigur dreptul să îți perfecționezi continuu competențele specifice, hai la un curs intensiv de management!

Dacă ești unul din membrii conducerii organizației, asigură-i acesteia întregul potențial de dezvoltare a afacerii, formează-ți repede manageri profesioniști!

 

Găsește în următorul TimeToMarket: ”De ce sunt greu de găsit managerii de proiect buni?”

 

Domeniile pentru care am desfășurat angajamente de instruire practică și consultanță managerială:

Cursuri aplicative

Vânzări accelerate
"Nu există vânzători buni si vânzători slabi; există oameni care conving și alții care se lasă convinși."

Acces rapid în piețe noi
"Firmele de succes nu investesc în marketing pentru că au bani, ci au bani pentru că investesc în marketing."

Middle-management: importanța conducătorilor de echipe 
"Performanțele afacerii depind de profesionalismul mananagerilor intermediari."

P4P (pay for performance) - motorul creșterii performanței
"Cel mai eficient și modern sistem de recompensare a personalului, satisfăcător atât pentru angajat cât și pentru patronat."

TimeToMarket (RO)

#78: Dupa lege, religie, ratiune si emotii, ce mai cumparam?

Omul mileniului III se percepe pe sine tot mai mult drept un individ unic și irepetabil, cu personalitatea și sensibilitățile sale, care îl definesc ca om. Surprinzător – sau nu – oamenilor pare să le fie bine așa, acest nou comportament, ne-rațional și bazat preponderent pe EMOȚII nu este și disfuncțional. Realitatea obiectivă însă nu se schimbă, doar percepția noastră despre ea. Acceptând emoțiile, sentimentele și dorințele drept ceea ce sunt nu trebuie, totuși, să devenim o țintă și mai ușoară tehnicilor consumeriste îndreptate asupra noastră.

Cât de liber mai decidem? [citeste tot]

Date contact

Adresa:
Bd. Libertății nr. 1,      Intrarea 2, Et. 4, Ap. 34,      Cod Postal 040127, Sector 4, București, România
Tel:
+4 0 721 228 331
E-Mail:
Această adresă de email este protejată contra spambots. Trebuie să activați JavaScript pentru a o vedea.
Web:
www.businessmachine.ro

markerGăsește-ne pe hartă

Prietenii nostri